一个有能力的领导者可以充分调动团队的力量，来达成项目的目标。有人称这种能力为领导力，其实就是影响力。不管你是为人父母，还是作为一名管理者，都需要一定的影响力，从而有所作为。
本书是一个团队创作的，他们调研了很多有影响力的学者和人物，观察他们的工作方式，总结出一些普遍规律。
全书的逻辑结构非常清晰：
实现影响力的三个核心要素
1、清晰的目标和明确的衡量指标
这一条与《OKR工作法》的目标(Object)和关键结果(Key Results)是一致的。
2、聚焦在少数可实现结果的关键行为
泰国控制艾滋病泛滥的关键行为只有一条：性工作者都要使用安全套。
比如一家软件公司的关键行为只有2点：
（1）遇到问题马上提出。
（2）任务无法按期完成马上上报。
一个海上采油公司的关键行为：
（1）当钻机停工、生产进度落后或风暴接近时，召开安全会议，设计具体对策，确保每一条安全规定得到遵守。
（2）高空作业人员必须使用安全带，手中严禁携带任何物体。
比如一个快餐店的关键行为：
（1）定时清理餐桌和工作区。
（2）每一位客人进出店的时候提供友好问候。
零售服装店：
（1）提供专业建议和热情服务，帮客户找到合适的服装。
（2）定期更新陈列，方便用户浏览和选择。
一名优秀老师的关键行为：
（1）多表扬少惩罚。
（2）教师应当在教学和测试两种模式中快速转变，然后在需要的时候马上做出修正。
3、利用六种影响力来源激励和保证关键行为的实现，进而促成变革
六种影响力针对个人、社会和系统分别叙述，每一种又分动力和能力展开，所以一共有6种影响力。
个人动力：变讨厌为喜欢
让员工自己做出选择
试图控制他人的思想和行为往往产生相反的效果。直接下达命令虽然简单，但通常并不会带来理想的结果。类似地，家长向子女的长篇说教往往难以收到预期效果。若能将命令转化为对话，赋予员工自主决策的机会，他们更有可能践行所作出的承诺。这种互动方式有助于激发员工内在的动力，从而达到更好的影响效果。
例如：
- 让员工共同制定计划，而不是简单地把任务安排给他。
- 一对一地讨论员工的绩效目标，而不是强行分配几个指标
- 共同探讨员工将来的职业规划，找到他们感兴趣的方向，制定培训计划。
- 一个任务虽然挺紧急，也要询问员工大概需要多长时间能够完成，而不是直接安排一个截止日期。
创造直接体验
- 医生对医疗事故不重视，可以请患者讲讲亲身经历。
- 员工对安全不重视，可以观看现场视频，到因伤致残的员工家里看看他们艰难的处境。
- 孩子经常吃垃圾食品，可以带他参观医院，了解不良饮食习惯可能导致的健康问题，及其对生活质量的影响。
- 戒烟没有毅力的人，可以带他去医院看看吸烟者的肺部CT，了解一下肺组织密度变化、肺气肿、粘液积聚、支气管壁增厚、肺结节、纤维化这些可怕的现象。
用故事打动人心
有些危险的事情不能通过直接体验的办法，还可以用故事作为间接体验，促使人的行为改变。
不会讲故事的领导者，其个人或公司都有可能遭遇失败的风险。
把苦差变成游戏
墙上挂着一条逐渐逼近最终目标的进度曲线，还有班组各个人的关键指标的比分，竞争可以激发满足感，使人易于承担高度重复性的工作。
但KPI的设置也要注意：如果个人非常努力，但整个部门表现不佳，如果绩效考核不合适，这名员工也会不再重视个人贡献。
个人能力
刚刚入职的新员工，可能并不熟悉当前岗位的工作，通常可以通过强化培训来慢慢解决。
对于其个人来说，也可以通过刻意练习，将大目标分解为一个一个的小任务，最后完成总体任务。
另外管理者或熟手也要给予员工提供快速指导和快速反馈。
谷歌的氧气计划里提到一个优秀的管理者通常具备以下八个特征，排在第一位的是：能够给予员工很好的指导。
社会动力
人是一种社会动物。正面积极的榜样，会对其他员工产生激励作用。
领导者必须做出一定的牺牲，来表明自己变革的决心：
- 时间：时间是一种宝贵的资源，牺牲个人时间，去看望家属，不是做做样子，摆拍一张照片就走，而是真诚地谈心。
- 金钱：员工因为疫情在国外的工地上已经连续工作了1年多，机票高达5万，你作为领导，愿意让他们买上机票回国休假吗？
- 自尊：你愿意为一件做过的错误决策道歉吗？
- 优先关注点：员工来找你反映问题，你愿意暂停手头的重要工作来和他聊天吗？
利用正式领袖和意见领袖
身先士卒是重要的，当我们要求别人改变行为的时候，我们自己首先要能够做到。
有些项目一开始并不容易推广，可以寻求重要人物的支持，还可以找一些早期的接受者，让他们尝到甜头，让他们成为意见领袖，慢慢带来其他人的改变。
社会能力
在印度，有一个非常贫困的小村庄，五位妇女生活非常窘迫，她们都想改变这种状况。然而，她们却面临着一个严峻的问题，即连最基本的20美元启动资金也没有，而且也没有银行愿意提供这区区的20美元贷款。
这时出现了一个小额贷款机构，可以提供此类贷款。但是，贷款机构需要她们提供一个商业计划书。于是，五位妇女聚在一起，经过你一言我一语的讨论，最终浮现出来了一个独特的创意——动员村里的孩子们收头发，她们给孩子小玩具作为奖励，再把收到的头发卖出赚钱。仅用了一年多的时间，帮她们收头发的人达到了数百人，不仅解决了她们的温饱问题，还让她们成为了自信的创业者。
所以说，当单打独斗无法解决问题时，要形成合力，团结一致。
如果一个项目需要几个不同的工序之间密切配合，才能达到高效生产的目标，这就要求各个工序的负责人之间能够互相分享信息并提供材料。在这个过程中，首先考虑的是整个团队的利益，而非个人小团队的利益。如果缺乏这样的协作氛围，那么所谓的高效生产也只不过是一句空话。
系统动力
真正的行为改变必须由个人动力和社会动力来实现，物质奖励应当排在第三位。只有做到前两点，才会使用外部奖励作为激励行为的手段。
激励措施设置得不合理，往往会带来事与愿违的结果。例如：
- 高销售提成可能导致销售人员忽视长期客户关系。
- 每名成员的过度量化考核可能破坏团队合作。
- 高报酬可能导致医生乱开药或过度医疗。
- 针对分数的奖励可能降低学生的学习兴趣。
明智慎重地使用物质奖励，如果要使用物质激励，要确保快速奖励，是对关键行为的奖励。少（价值低）即是多（意义大）是一条重要原则，年终大奖有时还比不过微小奖励带来的效果。例如：
- 航空公司的飞行里程积分，酒店的住宿天数积分。
- 走路步数换卡币。
- 完成一项重要任务，奖励一张读书卡或者电影票。
- 在团队里分享了一条有价值的知识或经验，获得团队一起出资购买的小礼物。
- 提前完成了一个紧迫的任务，可以获得一次缓休或早退的机会。
- 医生坚持使用洗手液，可以换取咖啡券。
- 孩子们完成一个小任务可以得到彩色的小贴画。
应当奖励的是关键行为而不是结果，因为结果有时会遮掩错误的行为。
- 孩子只会考试，但独立思考、创新和综合素质发展受到影响。
- 孩子们发现老师更看重成绩而不是互相帮助，则会变得自私自利。
- 科研成果导向让科研工作者不愿做基础研究，因为这些研究很难快速出成果。
- 运动员为了好成绩不惜使用兴奋剂
- 生产中以完成的数量为考核目标，质量受到影响，也可能带来安全问题。
系统能力
还需要考虑人力之外的一些因素，如建筑物、空间布局、声音、视野等：
- 使用点菜排序系统，减少厨师和服务员的矛盾。
- 到达总裁的办公室要经过6道走廊，员工能与你畅所欲言吗？
- 从打击涂鸦、乱丢垃圾和破坏公共设施等细微行为做起，社会环境逐步改善，犯罪行为也逐步减少。
- 控制饭量，首先可以把碗和盘子弄少一点。
- 想让自己多喝水，可以把杯子弄得大一些，把杯子放在眼前，伸手可及。
- 在集装箱内壁粉刷了一条显眼的“满装线”，集装箱的满装率从45%迅速提高到了95%。
- 医生使用的2种乳胶手套价格相差10多倍，在手套旁边印上大大的25美分和醒目3美元的价格提示，普通操作时医生就会更倾向于使用便宜的手套。
- 医院把一些菌群放大成彩照用作医生的屏保图片，以此方式警示他们注意医疗卫生。
- 两个部门的办公室离得远，会阻碍交流和合作的机会，工间休息时的闲聊也会增加正式合作的可能。
原书中针对每种能力都列举了大量例子，非常值得仔细阅读。